雖然有著年輕的面龐，但我也和同樣年輕的建工環(huán)境一起走過了風(fēng)雨兼程的三年。記得2007年，帶著太多希冀也帶著太多未知，在集團(tuán)公司眾多的二級公司中，她以三個億的規(guī)模“龐然”而立，吸引了無數(shù)目光。而那時，我成為了建工環(huán)境投資管理部的一員。

        盡管此前有過金融投資和管理咨詢公司的工作經(jīng)驗，可當(dāng)我看到厚達(dá)二百多頁的特許經(jīng)營協(xié)議時，我意識到，這將是個充滿挑戰(zhàn)的領(lǐng)域。集團(tuán)公司決定從建安主業(yè)延伸到環(huán)保市政投資領(lǐng)域，作為從事投資管理的我來看，這是個英明而又需要足夠魄力的轉(zhuǎn)變。因為這轉(zhuǎn)變，可以帶來持續(xù)的繁榮，卻更需要專業(yè)的投資管控，而這種管控需要顛覆從前的視角，“把每個項目當(dāng)成20-30年可持續(xù)帶來收益的金融產(chǎn)品來管理”，這或許對于集團(tuán)公司和承載這一重任的建工環(huán)境來說，是最大的內(nèi)在挑戰(zhàn)。在這樣的轉(zhuǎn)變背景之下，內(nèi)部的投資管理人才畢竟不多，而同時又熟悉這個行業(yè)的人更少，在熟悉和研究了一段時間項目資料和特許經(jīng)營協(xié)議之后，我期待著深入一線的機會，我希望自己能為這樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變提供一些價值。

        2008年初，宜興城鎮(zhèn)污水處理一體化項目，是建工環(huán)境的第一場硬仗。從準(zhǔn)備投標(biāo)文件開始，投標(biāo)、中標(biāo)、注冊宜興建邦公司、逐個接收TOT污水處理廠，我都有幸全程參與。由于接收之前管理不善，這些TOT污水廠幾乎不具備達(dá)標(biāo)處理污水的能力，然而從接收之日起頻繁而嚴(yán)格的環(huán)保監(jiān)察卻撲面而來，在短時間內(nèi)，一邊要進(jìn)行復(fù)雜的恢復(fù)性改造工作，一邊要想盡一切辦法采取應(yīng)急措施，保證改造完成之前，也能對污水進(jìn)行達(dá)標(biāo)處理；上游企業(yè)超標(biāo)偷排污水的現(xiàn)象十分嚴(yán)重，令人猝不及防，這對于這些已經(jīng)只能勉強維持運行的廠站來說，無疑是雪上加霜。在那段日子里，喊過苦、叫過累，病倒過、掉過淚，但沒有人真正地停歇下來。盡管沒有任何一個人的工作更輕松，但是，早晨依然有人會犧牲寶貴的睡覺時間來為大家煮粥，晚上回家再晚也有人準(zhǔn)備好水等著門；平日有人會熨好大家的衣服，周末有人會為大家去采購生活用品；一旦有機會，就會一起準(zhǔn)備一頓溫馨的家宴。在宜興建邦創(chuàng)立之初的半年里，我兼顧著參與投資、財務(wù)和市場的工作，作為我們這第一批擠在四室一廳的9人團(tuán)隊的成員之一，抱著“辦法總比困難多”的信念，堅持著與團(tuán)隊成員共同努力將宜興公司的運作推上了軌道。

        緊接著，拓展已有水務(wù)基地規(guī)模和開拓新區(qū)域市場的任務(wù)又接踵而至，我回到了北京，帶著一線工作的領(lǐng)悟開始了對每一個水務(wù)投資項目特點與共性的研究，并且在奉化項目上聯(lián)合投資、財務(wù)和法務(wù)共同嘗試了具有更高效率的水務(wù)投資新模式：通常BOT、TOT污水廠的投資模式是投資方支付污水廠的建設(shè)投資或資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓款以獲得污水廠20-30年的特許經(jīng)營權(quán)，此次奉化項目規(guī)模1萬噸/日，建設(shè)投資約為4000萬元，然而該項目一方面因為引入了世界銀行貸款而不能采用BOT、TOT模式，另一方面該項目所在的莼湖鎮(zhèn)財政支付能力有限難以支持投資額4000萬元的污水處理費，可該項目的建設(shè)投資除了世行貸款和政府自籌資金以外仍有1500萬元的資金缺口，于是我們結(jié)合實際情況創(chuàng)新了投資模式——向當(dāng)?shù)卣Ц?500萬元買斷該項目25年的委托運營權(quán)，污水處理費的單價在運營成本的基礎(chǔ)上按1500萬元投資每年7%收益溢價。新的投資模式，從業(yè)主方來看，既解決了彌補資金缺口的需要又能減輕其財政支付壓力，從投資方來看，以較小的投資獲得了運營規(guī)模的增長，并且不會因為財政支付能力有限而影響投資收益。這樣的雙贏模式，令我們成功地與奉化市取得了長期合作的意向——“十二五”期間奉化20萬噸/日設(shè)計規(guī)模工業(yè)污水廠特許經(jīng)營項目，這無疑是一次成功的嘗試。

        三年的調(diào)研分析和探索嘗試，我對“水務(wù)資產(chǎn)”這類市政投資的金融屬性、管控方式有了較為全面系統(tǒng)的掌握，也成為了投資管理部的一名主管，而如今的投資管理部作為核心部門之一，在大家的共同努力下，從投資事務(wù)的執(zhí)行部門成長為了一個具有“產(chǎn)業(yè)研究、戰(zhàn)略管理與規(guī)劃、投資項目管理、子公司管理、董事會協(xié)理和環(huán)境咨詢”等綜合能力的決策支持部門。

        年輕的建工環(huán)境中有著不少和我同樣年輕的員工，她綠色的事業(yè)和蓬勃的生機，激勵著年輕的熱情，在期待的目光里，她成長為了擁有70萬噸/日規(guī)模水務(wù)資產(chǎn)和土壤修復(fù)環(huán)保新興領(lǐng)域資產(chǎn)的集團(tuán)公司新興板塊主力，她不習(xí)慣張揚卻依然掩飾不住光芒，2009年水業(yè)新銳企業(yè)、2010環(huán)境產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟20名核心企業(yè)之一，敏銳的市場不會錯過任何一個如此努力的生命?；蛟S她對于很多人來說依然充滿著疑惑與不解，或許她的含苞待放讓很多人難以釋懷，可我知道她正站在拐角，醞釀著厚積薄發(fā)，請期待她的綻放。

投資管理部 楊馥榕